Nowadays error culture is often demanded in the health care industry in discussions about patient safety or quality management in the hospital care. Error management and error culture are seen as interrelated with positive effect on patient safety. To measure mindful organizing within the hospital care as a visible sign of an error culture (collective mindfulness) the "Safety Organizing Scale" (SOS) developed by Vogus & Sutcliffe is used. Several empirical studies show that SOS is a proven useful tool to measure mindful organizing. By use of SOS conclusions about collective mindfulness and thus about error culture of the studied hospital care organization could be drawn. to increase error culture. Classic HRO error management concepts and hospital- specific quality management concepts such as DIN EN ISO 9001: 2015 / EN15224: 2012 are useful to increase error culture. In addition to that it is worthwhile to involve further human factors like professional experience in the investigation of mindful organizing using SOS. Because it can be shown that the professional experience of nurses contributes positively to the reliability of hospital care. Finally a culture of trust  is a central requirement for both an error culture as well as for an efficient error management

Mit dem systembezogenen Fehleransatz kann das einzelne „Versagen“ relativiert werden, indem auch darauf geschaut wird, ob und inwieweit das System etwa durch seine Rahmenbedingungen oder seiner Organisation den Fehler begünstigt hat.

Denn zunehmend wird anerkannt, dass in Krankenhäusern die Ursachen und Umständefür Fehler mit und ohne Schadensfolge überwiegend multifaktoriell, alsonicht nur im „menschlichen Versagen“ des Einzelnen begründet ist (Marx,1997). Letztere sind somit eher Erben als Urheber der Fehlersequenz (Reason,1995).

Mit diesem systemischen Fehlerverständnis steht das individuelle Versagen nicht mehr ausschließlich im Mittelpunkt der Fehleranalyse. Hierdurch wird einerBlame-Culture von vornherein kein Vorschub geleistet. Treten Fehler auf, soll demgemäß

vorrangig danach gefragt werden, wie und warum diese Sicherheitsvorkehrungen nicht funktionierten. Denn bei der systemischen Fehlersicht nehmen systemimmanenteSicherheitsvorkehrungen (system defense) einen besonderen Stellenwert bei der Fehlervermeidung ein. Während die Fehlerhaftigkeit des Menschen weiterhin existiert, können jedoch die Bedingungen, unter denen Menschen arbeiten, nachhaltig verändert werden. Folgerichtig spricht sich Leape (1994) in der Zeitschrift JAMA in seinem Artikel „Error in Medicine“ für ein systemorientiertes Denken zur Förderung der Patientensicherheit aus.

Der systembezogenen Fehlersicht ist gegenüber der personenbezogenen Sichtweise der Vorrang einzuräumen. 

Neben der oben bereits erwähnten Beförderung einer „blame culture“ liegt eine wesentliche Schwäche der personenbezogenen Fehlersicht in der Außerachtlassung, dass ein Großteil von Qualitätsmängeln in der Patientenversorgung nicht in der Person, sondern ihre Ursache im System haben. Ferner ist zur Sicherstellung und zur

Steigerung der Patientensicherheit das alleinige Konzentrieren auf das Ausmerzen menschlicher Fehler am Arbeitsplatz etwa durch Training oder Sanktionieren nicht ausreichend. Denn menschliche Fehler können nie zu 100% ausgemerzt werden.

Vielmehr bedarf es zusätzlich effiziente systemtechnische Ansätze zur Fehlervermeidung.

Nützlich ist in diesem Zusammenhang die von Reason (1995) vorgenommene Unterteilung von aktiven und latenten Fehlern.

Während bei aktiven Fehlern unerwünschte Ereignisse sofort in Erscheinung treten, schlummern latente Fehler über längere Zeit im System bis sie durch das Hinzutreten besonderer Umstände an das Tageslicht treten und ihre schädliche Wirkung

entfalten. Aktive und latente Fehler unterscheiden sich nicht nur nach dem zeitlichen Verlauf zwischen Fehler und Fehlerfolge, sondern beide Fehlerarten unterscheiden sich auch danach, an welcher Stelle der Fehler passiert: Entweder am sog. sharp end – an der direkten Schnittstelle zum Patienten-, also dort, wo der Fehler unmittelbar seine schädliche Wirkung am Patienten entfalten kann (aktiver Fehler), oder an anderer Stelle im System – am sog- blunt–end-wie bspw. auf Managementebene des Krankenhauses bei Unternehmens- und Organisationsentscheidungen (latenter Fehler) (Reason,1995). So dass u.a. Organisationsfehler der Kategorie der latenten Fehler zuzuordnen sind. Organisations- und Unternehmenskultur gehören ebenso zu den grundlegenden systemischen Kaukalfaktoren der Fehlerentstehung (Reason,1995).

Bei der Frage, wie HRO und Krankenhäuser sicherer gemacht werden können, stehen neben Systems Engineering die menschlichen Faktoren (human factors) im Vordergrund der Forschung. Dabei beziehen sich die menschlichen Faktoren auf

Umwelt-, Organisations- und Arbeitsplatzfaktoren sowie menschlichen und individuellen Eigenschaften, die das Verhalten bei der Arbeit in einer Weise beeinflussen, die Gesundheit und die Sicherheit beeinträchtigen können. (HSE,1999). Früher wurde

vornehmlich danach geschaut, welche menschlichen Faktoren die Reliabilität gefährden. Insoweit wird beispielhaft auf das nachfolgend erläuterte sog. dreckige Dutzend verwiesen. Neuere Forschungsansätzen gehen zudem der Frage nach, welche

menschlichen Faktoren zur Reliabilität positiv beitragen (Vogus, Rothman, Sutcliffe & Weick, 2014;Vogus & Sutcliffe, 2012).

Zur Suche und zum Auffinden von Faktoren, die eine Unternehmenskultur zu einer erfolgreichen machen, gibt es zahlreiche Ansätze zur Analyse von Unternehmenskulturen. Grund hierfür ist, dass eine Organisationskultur aus vielerlei Perspektive beleuchtet werden kann, ohne dass die Möglichkeit besteht, sämtliche Faktoren einer Organisationskultur zu erfassen und diese zu analysieren. Auch die Frage nach der besten Theorie muss daher unbeantwortet bleiben. In diesem Zusammenhang sei an die sechs blinden Männer erinnert, die auf einen Elefanten stoßen. Jeder von denen fasst einen anderen Körperteil an und interpretiert den Elefanten aus seiner Perspektive[1]. So hat jede Organisationstheorie seinen eigenen Schwerpunkt. Letztlich ist ein wichtiges Kriterium für die Güte einer Theorie ihre empirische Bestätigung bzw. Nichtbestätigung[2].

Das Competing Values Framework (Konkurrierende-Werte-Modell)- im Folgenden „CVF“ genannt - geht auf die beiden Kulturexperten Kim Cameron und Robert Quinn zurück[3]. Das CVF soll als generell anwendbares Modell dienen, erfolgreiche Unternehmensleitung zu fördern, Effizienz in Organisationen zu steigern und Werteentwicklung betreiben zu können. Aus einer von John Campbell und seinen Kollegen im Jahre 1974 zusammengestellten Liste mit 39 identifizierten Faktoren zur Effizienzsteigerung im Unternehmen werden im CVF mittels zweier Hauptdimensionen vier Kulturtypen gebildet.

Die erste Hauptdimension differenziert nach Effizienzkriterien, die einerseits für Flexibilität, Handlungsspielraum und Dynamik (Flexibility, Discretion, Dynamism) stehen, sowie anderseits nach Faktoren, die Stabilität, Ordnung und Kontrolle (Stability, Order, Control) repräsentieren.

Die zweite Hauptdimension hingegen differenziert nach den Kriterien Interne Orientierung, Integration und Einheit (Interne Orientation, Integration, Unity) auf der einen Seite, und andererseits unterscheidet sie nach Kriterien, die externe Orientierung, Unterscheidung und Rivalität (External Orientation, Differentiation, Rivalry) symbolisieren. Diese zwei Hauptdimensionen bilden insgesamt eine 2x2 Matrix mit vier Quadranten, die für sich genommen mehrere Effizienzfaktoren repräsentieren. Diese Effizienzfaktoren wiederum repräsentieren Grundannahmen, Orientierungen und Werte, weshalb diese auch entsprechende vier Kerntypen von Organisationskulturen widerspiegeln[4]. Die vier Kerntypen von Organisationskulturen sind nach CVF: Die hierarchische Kultur, die Marktkultur, die Klankultur und die Ad-hoc-Kultur.

Die hierarchische Organisationskultur

Die hierarchische Organisationskultur ist charakterisiert durch einen formalisierten und strukturierten Arbeitsplatz. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Max Webers Hierarchie oder Bürokratie als Mustermodell für die diese Organisationskultur dienen kann. Nach Max Webers Sicht war diese die ideale Organisationsform, weil allein sie Stabilität, Effizienz  und Kontinuität an Produkten und Dienstleistungen  gewährleistet. Max Weber schreibt „ Ein voll entwickelter bürokratischer Mechanismus verhält sich (...) wie eine Maschine (...) Präzision, Schnelligkeit, Eindeutigkeit, Aktenkundigkeit, Kontinuierlichkeit, Diskretion, Einheitlichkeit, straffe Unterordnung, Ersparnisse an Reibungen, sachliche und persönliche Kosten sind bei streng bürokratischer, speziell : monokratischer Verwaltung (...) auf das Optimum gesteigert[5].

Die Marktkultur

Die Marktkultur beschreibt eine Organisationskultur, die an sich wie ein Markt funktioniert und somit den Wettbewerb im Blick behält, um Wettbewerbsvorteile zu generieren[6]. Daher ist es nicht verwunderlich, dass Wettbewerb und Produktivität Kernwerte einer solchen Marktkultur sind, die durch starke Marktpositionierung und Kontrolle im Wesentlichen charakterisiert wird [7].

Die Clan-Kultur

Eine der wesentlichen Annahmen in einer Clankultur ist es, dass die Umwelt am besten durch Teamarbeit, Personalentwicklung sowie Partnerschaft mit den Kunden gestaltet werden kann; zudem hat die Organisation die Aufgabe seine Mitarbeiter zu befähigen und deren Teilhabe wie auch Ihre Leistungsbereitschaft und Loyalität zu fördern[8].

Ad-hoc-Kultur

Ad-hoc Kulturen sind eher „Zelte“ als „Paläste“; in dem „Ad-hoc“ steckt etwas Temporäres, Spezialisiertes und Dynamisches[9]. Charakteristisch ist für eine Ad-Hoc – Kultur Dynamik, Unternehmergeist und Kreatives Arbeitsumfeld[10].

Daher sind solche Organisationskulturen in Branchen  zu finden, in denen es darum geht neue Produkte und Services zu entwickeln sowie die Zukunft mitzugestalten durch Aktivitäten an der vordersten Stelle mit dem Ziel der Innovationsführerschaft.

CVF und Unternehmenserfolg

Nach CVF ist einem Unternehmen langfristig Erfolg beschieden, wenn es eine weitgehende Deckung zwischen der dominanten Kultur und davon abgeleitet zu Führungsstil, Managementrollen, Personalmanagement, Qualitätsmanagement und Effizienzkriterien schafft.[11] Die Erfolgswahrscheinlichkeit für Total-Quality-Maßnahmen ist beispielsweise am höchsten, wenn sie Aktivitäten der vier Kulturtypen, die mit der Leistungsfähigkeit des Unternehmens untrennbar verbunden sind, in sich vereinen [12]. Mittels des CVF können wesentliche Qualitätstreiber identifiziert werden.